réflexion sur l’efficacité – II
Dans une série d’articles sur le travail en équipe et la collaboration interprofessionnelle, nous faisons état de certains ingrédients de base à la réussite répertoriés dans la littérature. Dans notre premier article, nous avons expliqué pourquoi la capacité de travailler en équipe est devenue une compétence nécessaire pour le médecin de famille d’aujourd’hui.
|
Me Christiane Larouche, avocate, travaille au Service juridique de la Fédération des médecins omnipraticiens du Québec. |
Dans le présent article, nous exposerons quelques bases utiles à votre réflexion sur l’efficacité et la performance des équipes de travail. À cette fin, nous résumerons les travaux de J. Richard Kackman, un pionnier sur la dynamique des équipes de travail et leur efficacité.
À une époque où plusieurs chercheurs étudiaient l’effet de la rémunération et des récompenses sur la motivation au travail, J. Richard Hackman, professeur de psychologie sociale et organisationnelle à l’Université Harvard, s’est plutôt intéressé à la dynamique des groupes et à l’efficacité des équipes de travail1. Centrant son attention sur la réalisation du travail lui-même, il s’est posé une question fondamentale : qu’est-ce qui donne un sens au travail effectué, procure un sentiment d’accomplissement et motive une personne à « performer » ?
Au-delà des personnalités, des attitudes ou des styles de comportements des individus, les travaux de Hackman ont mis en évidence que certaines conditions directement liées au fonctionnement des équipes expliquaient que certaines connaissent du succès et d’autres non.
De façon à évaluer la performance des équipes de façon englobante, Hackman a mis au point un modèle d’analyse conceptuel tridimensionnel validé par plusieurs expériences sur le terrain. Selon ce modèle, une équipe performante répond aux trois critères qui suivent2 :
1. elle est productive ;
2. elle utilise des processus internes qui développent sa capacité de performer à l’avenir ; et
3. elle mise sur l’expérience de groupe comme contribution positive à l’apprentissage et au bien-être des membres sur une base individuelle (tableau).
Selon la nature de l’organisation, la productivité d’une équipe correspond le plus souvent à sa capacité à répondre aux besoins de ses clients2. À cet égard, divers facteurs peuvent être considérés dans l’analyse, tels que :
1. la quantité de biens ou de services produits ;
2. la qualité de ces biens et services selon les normes applicables ;
3. les délais de production et de livraison de ces produits et services ;
4. la satisfaction des clients (selon leur analyse), etc.
Bien entendu, il est possible d’adapter certains de ces facteurs aux prestations de soins et de services rendus par les équipes de première ligne. Notre but n’est pas ici de faire une énumération des diverses données ou indicateurs dont on pourrait éventuellement tenir compte pour apprécier la productivité ou le rendement d’une équipe de première ligne. Nous désirons simplement souligner que la productivité d’une équipe est l’un des facteurs devant être évalués pour porter un jugement sur son efficacité et sa performance.
Selon Hackman, la deuxième caractéristique d’une équipe efficace est que ses processus de fonctionnement internes favorisent sa capacité de performer à l’avenir. Ces processus permettent à l’équipe de :
1. gérer les conflits ou les difficultés susceptibles de survenir ;
2. créer une cohésion ou une synergie au sein de l’équipe ;
3. acquérir la conviction que chaque membre de l’équipe est qualifié et compétent pour réaliser les tâches qui lui sont confiées.
Enfin, la dernière caractéristique d’une équipe efficace est qu’elle procure une expérience personnelle satisfaisante à ses membres2. Ces derniers doivent pouvoir se projeter dans l’avenir avec la conviction qu’ils auront la possibilité de développer leurs compétences, leurs habiletés et leur formation au sein de l’équipe.
Hackman n’est pas le seul à avoir créé un modèle théorique servant à l’analyse de l’efficience des équipes de travail. Cependant, ses travaux demeurent toujours une référence solide dans ce domaine1,2.
Dans le cadre de ses recherches, Hackman a trouvé cinq conditions facilitantes qui augmentent les probabilités qu’une équipe de travail soit efficace3 (figure3).
Selon Hackman, pour être efficace, une équipe de travail doit posséder les quatre caractéristiques suivantes dans l’ordre ci-dessous :
h ses membres sont autonomes dans l’accomplissement de leurs tâches, mais dépendent les uns des autres pour atteindre les objectifs communs de l’équipe ;
h ses membres ont des liens clairs entre eux, ce qui permet de savoir sans confusion les personnes qui sont véritablement membres de l’équipe ;
h l’équipe possède une autonomie qui lui est propre et une marge de manœuvre bien définie ;
h l’équipe est stable, c’est-à-dire que les membres y demeurent minimalement pour une période de temps modérée.
Sur ce dernier point, les recherches démontrent que les équipes où les membres restent plus longtemps performent mieux que celles qui doivent s’adapter fréquemment à l’arrivée ou au départ de nouveaux membres4. Plusieurs raisons expliquent ce phénomène. La familiarité des membres au sein de l’équipe leur permet de se centrer sur l’exécution du travail lui-même plutôt que sur les personnes et les circonstances justifiant leur arrivée ou leur départ. La stabilité de l’équipe permet aux membres d’acquérir une confiance et un schème mental commun ainsi qu’un savoir commun et partagé par tous. Enfin, la stabilité de l’équipe permet de mettre en évidence les forces et faiblesses de chaque membre au fil du temps et d’en tenir compte pour favoriser l’atteinte des objectifs communs.
Une équipe performante possède une vision commune claire, ambitieuse et engageante sur la direction à suivre. Une telle vision inspire les membres qui y puisent un sens plus profond de la valeur du travail réalisé par l’équipe.
Selon Hackman, une vision claire permet d’orienter l’attention et les actions des membres de l’équipe vers les stratégies les plus susceptibles de permettre l’atteinte des objectifs communs.
En second lieu, une vision ambitieuse a pour effet de stimuler, énergiser et entretenir la motivation des membres de l’équipe dans le temps.
Troisièmement, une vision engageante va pour sa part inciter les membres de l’équipe à déployer leurs talents respectifs, ce qui encouragera l’équipe à tirer profit des talents de chacun dans le but d’atteindre les objectifs communs.
La vision commune de l’équipe doit viser l’atteinte d’objectifs clairs, précis et mesurables axés sur des résultats concrets (SMART), sans toutefois faire état des moyens pour les atteindre. Bien qu’ils puissent être ambitieux, les objectifs de l’équipe doivent toutefois être réalistes et atteignables pour maintenir la motivation des membres.
Hackman a établi trois caractéristiques de structure d’équipe facilitantes dans ses travaux.
Premièrement, les membres de l’équipe doivent procéder à une répartition adéquate des tâches. À cette fin, ils doivent attribuer des tâches significatives qui exigent un réel effort des membres en tenant compte de leurs compétences et de leurs intérêts. Les membres doivent avoir l’autonomie nécessaire pour choisir leurs méthodes et leurs procédures de travail afin de créer un sentiment de responsabilité collective par rapport aux résultats de l’équipe. Pour améliorer leur performance future, les membres de l’équipe doivent de plus recevoir de la rétroaction sur leurs résultats et en tirer les enseignements requis.
Deuxièmement, la composition de l’équipe doit être adéquate. Le nombre de personnes dans l’équipe ne doit être ni trop grand ni trop restreint. Pour assurer un degré approprié de diversité, les personnes doivent avoir des expériences et des perspectives variées. En plus de posséder les qualités et les compétences requises pour effectuer le travail demandé, les personnes devraient préférablement posséder des aptitudes pour les communications interpersonnelles.
Pour être efficace, une équipe doit aussi avoir des normes de conduite internes encourageant chaque membre à contribuer activement au fonctionnement de l’équipe et à adopter des conduites acceptables au sein de l’équipe.
Selon Hackman, un contexte organisationnel favorable offrira du soutien et des ressources humaines et matérielles à l’équipe de travail. En outre, la présence des trois caractéristiques organisationnelles suivantes aurait des conséquences sur l’efficience d’une équipe :
h un système d’information : cet élément névralgique permet à l’équipe un accès à l’information, aux données et aux projections nécessaires pour suivre l’évolution de ses travaux et établir, au moment opportun, les meilleures stratégies pour atteindre les objectifs ;
h un système de formation : la disponibilité d’un tel système permet à l’équipe d’obtenir la formation ou l’assistance technique concernant tout aspect du travail pour lequel les membres n’auraient pas suffisamment de connaissances ou de qualifications ;
h un système de reconnaissance : cet élément procure des retombées positives aux équipes qui excellent.
En présence de difficultés particulières ou tout simplement pour tirer profit d’occasions existantes, l’équipe de travail devrait pouvoir bénéficier de l’aide et du soutien d’une ressource spécialisée.
Lorsqu’elles sont réunies, ces conditions contribuent non seulement à créer un milieu de travail agréable, mais également à accroître les probabilités d’améliorer l’efficience de l’équipe de travail.
Pour ceux qui souhaitent approfondir ce qui précède, Hackman, Wageman et Lehman ont produit un questionnaire diagnostique sur les forces et les faiblesses d’une équipe de travail, selon le modèle tridimensionnel de Hackman. Ce test, créé à des fins de recherche, est accessible en ligne. Les équipes participantes peuvent aussi en recevoir les résultats5.
Au cours des prochains articles, nous aborderons plus spécifiquement divers ingrédients favorisant l’efficience des équipes de soins en première ligne. //
1. Haas M, Mortensen M. The secrets of great team work. Har Bus Rev 2016 : 94 (6) : 70-6 ; 117.
2. Hackman JR . The design of work teams. Dans : Lorsch J, rédacteur. Handbook of Organizational Behavior 1987. Englewood Cliffs : Prentice-Hall. p. 315-42.
3. Aubé C, Rousseau V. Des équipes de travail efficaces, ce qu’il faut faire et ne pas faire. Revue Gestion 2009 ; 34 (2) 60-7.
4 Hackman JR. Leading teams: Setting the stage for great performances. Boston : Harvard Business School Press ; 2002.
5. Team Diagnostic Survey (TDS) Elkins. Site Internet : www.team-diagnostics.com/index.php (Date de consultation : novembre 2016).